Først lidt historie. Net Promoter Score (NPS) blev oprindeligt udviklet af en Fred Reichheld i samarbejde med en konsulentvirksomhed i 2003, som et forsøg på at måle kundeloyalitet på en simpel, konsekvent og valid måde. Den består af et enkelt spørgsmål, med mulighed for uddybning: “Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale [virksomhed] til andre?”. Kunden bliver bedt om at besvare vha. af en 11-point skala, hvor 0 er “Slet ikke sandsynligt” og 10 er “Ekstremt sandsynligt”. Efter noget matematik (og lidt tvivlsom kategorisering) får du en score mellem -100 og 100. Alt er over 0 er positivt i en eller anden grad.

Siden hen er denne metode også blevet anvendt til at forudsige loyalitet hos en virksomheds medarbejdere, fremfor dens kunder. Fordi udover at have en interesse i at bibeholde og/eller udvide deres kundebase, så har virksomheder en naturlig interesse i at tiltrække nye talenter og beholde deres eksisterende talenter. Det kræver stabilitet at drive en forretning, så når erfarne medarbejdere vælger at forlade en virksomhed, så tager de viden med sig - viden som koster tid og penge at genetablere. Det skaber ustabilitet, fordi det kan nemt tage 3 måneder at optræne en ny medarbejder, og dermed også 3x månedsløn + ressourcer til rekruttering.

I denne kontekst bliver scoren kaldt eNPS (employee net promoter score) og spørgsmålet bliver til: “Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale [virksomhed] som arbejdsplads?”. Implikationen er, at hvis du som medarbejder er tilbøjelig til anbefale arbejdspladsen til andre, så må du også være glad for at arbejde der og dermed også mindre tilbøjelig til at forlade virksomheden. Men er der virkelig grundlag for at drage den konklusion? Her er et par grunde til at være skeptisk.

1. Medarbejdere er ikke kunder hos en arbejdsgiver

Med fare for at påpege det åbenlyse, så er dynamikken mellem en arbejdsgiver og arbejdstager fundamentalt anderledes end forholdet mellem en kunde og forretning. Dette faktum alene burde være nok til at afskrække ledere fra at overføre spørgsmålet om loyalitet 1-til-1. En kunde går til markedet for at købe et produkt eller en service, i bytte for en monetær pris. Arbejdere sælger deres tid, evner og viden i bytte for en time- eller månedsløn, og de fleste har ikke mulighed for at vælge og vrage arbejdspladser, som de vælger deres lokale supermarked, for eksempel. Derudover er den gennemsnitlige ansættelsesperiode let faldende på tværs af det moderne arbejdsmarked, især hos arbejdere under 35. Der er flere grunde til dette, men yngre generationer er generelt mere villige til at skifte job, for bedre vilkår, goder og fleksibilitet. For arbejdsgivere bliver det derfor sværere at bibeholde talent i +10 år, uden at tilbyde noget ekstraordinært.

2. Spørgsmålet er blottet for kontekst

Hvorfor ofte er det egentlig i bund og grund, at man går rundt anbefaler sin arbejdsplads til andre? Det er ganske enkelt ikke et emne der dukker op i almindelig daglig samtale. Og hvem er “andre”? Venner? Familie? Fremmede? Måske hvis du bliver spurgt af en ubekendt, som er jobsøgende, har du en svag idé om hvad du ville svare. Med hvad hvis et familiemedlem spørger dig? Eller en person du i al hemmelighed ikke har lyst til at arbejde sammen med? Ændrer du så dit svar? Det er ingen hemmelighed, at menneskers adfærd og motivationer er komplicerede i en social kontekst og det gælder også deres tilbøjelighed til at anbefale en arbejdsplads. Sådan en beslutning afhænger af en bred vifte af sammenkoblede faktorer, som kan ændre sig fra person til person. Et generisk spørgsmål om en hypotetisk fremtid forholder sig ikke til de faktorer.

3. Spørgsmålet interesserer sig for arbejdsgiveren, ikke medarbejderen

Det er et spørgsmål, som udelukkende tjener arbejdsgiveren. Den åbenlyse manglende nysgerrighed for medarbejderens individuelle oplevelse smitter af på besvarelsen. Over tid, bliver spørgsmålet en kilde irritation, fordi det føles som at afvise en irriterende sælger gentagende gange. Holdningen bliver: “Hvis du ikke interesser dig for mig, så interesserer jeg mig ikke for dig”.

4. 11-point skalaens graduering er ikke intuitiv

På baggrund af den afgivne score, deles respondenter op i 3 segmenter:

• 0-6 er såkaldte “detractors” eller kritikere
• 7-8 er er “passives”
• 9-10 er “promoters” eller fortalere

Denne kategorisering er tilsyneladende tilfældig og bliver ikke tydeliggjort over for respondenten. Proponenter ville argumentere for at gradueringen skaber en tærskel, som sikrer undersøgelsens validitet. Med andre ord, hvis du modtager en score på ≥ 9, så kan du være sikker på, at der er tale om en medarbejder som ser virksomheden i et positivt lys. Dvs. baren for at kategorisere et svar som positivt, er høj, for at undgå falske positiver. Dette giver måske mening for kundeundersøgelser. Men ville en medarbejder opfatte skalaen på samme måde? Mon ikke de fleste ville anse 8/10 som en relativ god score? Sådan en score bliver end ikke inkluderet i eNPS beregningen. Derudover bliver 6/10 tilmed kategoriseret som scoren givet af en “detractor”, ikke en - omend marginalt - positiv respons.

Der er ikke noget grundlæggende forkert ved at fortolke besvarelser under databehandling, for statistiske formål, men det er et problem at tilegne respondenter et svar, som de ikke selv eksplicit har givet. Det problem forværres af den relative lille svargruppe, som er medarbejderne i en virksomhed, sammenlignet med en kundebase som består af potentielt tusindvis af kunder.

Omvendt, hvis en medarbejder er i en virksomhed der allerede anvender NPS som en metrik for kundetilfredshed, så er det muligt at de er opmærksom på denne segmentering. På baggrund af dette, er der risiko for at de ændrer deres eget svar, for at passe ind i et bestemt segment.

Hvad er så et godt alternativ til eNPS?

Selv hvis eNPS scoren måler hvad den hævder at måle, så siger den ingenting om hvorfor du fik det pågældende resultat, eller hvordan du kan forbedre det - ikke medmindre undersøgelsen tillader respondenten af give uddybende svar. Men selv i det tilfælde, kan være kompliceret og tidskrævende at drage nogle statistisk meningsfulde konklusioner ud fra svarene.

Fremfor alt, bør du have en tilgang der viser at du er autentisk interesseret i hvad dine medarbejdere har at sige. Undgå at behandle dem som en kilde til en pæn promoter score, som du kan udnytte under rekruttering og undgå at medarbejderundersøgelsen føles som en transaktion. De fleste mennesker har et intrinsisk ønske om at blive hørt. Hvis du kan vise at du lytter, så er du allerede kommet meget langt.